时间: 2024-01-18 17:52:16 | 作者: 华润平台
在1937年，波特兰一家小小的帽子公司，默默无闻地在供应商与授权商的压力下挣扎，当时，无论是公司的创始人还是竞争对象都不会想到，半个世纪后，此公司就已经占领美国市场，开始野望世界了。
正所谓幸福的生活是相似的，在商界，每一个成功的企业也是相似的。在这些成功者讲述的故事中，都会有一个拥有超凡的战略眼光能够力挽狂澜的主角，都有着百年不遇的商业契机，有着高明的商业决策。
而对于哥伦比亚（Columbia）来说，除了以上这些成功企业的主旋律，它的发展历史中还有一些特别的传奇故事。此公司的历史，也是博伊尔家族的创业史。
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如果没有疫情，这将是户外运动巨头哥伦比亚（Columbia Sportswear）业绩持续红火的一年。
2020年2月份，哥伦比亚公布了2019年度财报。关键财务数据中，其净销售额首次达到创历史纪录的30.4亿美元，较上年的28亿美元增长9%；盈利增长13%，达到创纪录的3.95亿美元；净利润3.305亿美元，摊薄后每股盈利4.83美元，较上年的2.683亿美元或每股3.81美元增长了23%。
2019年全线飘红的业绩， 主要归功于鞋履部门尤其是Sorel（中文译名冰熊）品牌的强劲增长，其净销售额增长21%至3.142亿美元。
不过，彼时疫情还没有在全世界内爆发，哥伦比亚也对于今年的业绩预期抱出了非常乐观的期待。依照当时的预计，哥伦比亚2020财年净销售额在31.8亿美元至32.3亿美元之间，增幅在4.5%至6.0%之间，盈利为3.99 至 4.12亿美元，营业利润率为12.6% 至 12.8%。净利润预计在3.25亿美元至3.35亿美元之间。
而随后疫情的爆发，全球运动品牌都被迫押进了一场「大考」。而对于像哥伦比亚这样的户外运动巨头来说，更是如此——依照哥伦比亚最新公布的2020第二季度财务报表。该公司净亏损达到了5070万美元，即每股亏损77美分，而去年同期的收入为2300万美元，即每股盈利34美分。另一方面，其销售额也下降了近40％，为3.166亿美元。
当疫情蔓延后，自3月中旬开始，哥伦比亚在美国、日本、欧洲和加拿大的大多数自有商店逐步关闭，其他国际分销商和批发客户店面也被迫关闭。直到5月份，这些地区的实体店才开始慢慢地重新营业，到第二季度末，所有商店在全世界内基本恢复营业。但是，由于疫情的重新抬头以及部分地区的防控管理，几家重新开业的店面又再次关闭。
不过，尽管市场业务「大大低于」疫情前的水平，但哥伦比亚的电子商务业务同比增长了72％，部分抵消了实体店流量和销售的下降趋势，再加上历年第二季度都是户外运动品牌的销售淡季，这也给哥伦比亚在疫情后的「重启」增加了信心。
「尽管不确定性仍然是空前的，但由于持续的大流行没有进一步恶化的趋势，我们预计。第二季度将是今年净销售额同比下降幅度最大的季度。」哥伦比亚董事长、总裁兼首席执行官蒂姆-博伊尔（Tim Boyle）在公布财报时的电话会议中说。
尽管哥伦比亚没有对2020财年做出新的展望预测，但蒂姆-博伊尔对于集团下半年的业务复苏，还是抱有着充足的信心。
「还令我感到鼓舞的是，在世界某些地区尤其是美国，零售商2020年春季的库存状况，比疫情开始时的预期要干净得多。我们还积极准备在今年下半年销售量较大的时期，为预期的电子商务销售提供更多资源支持。」蒂姆-博伊尔说。
「我们始终严控成本，同时继续投资于我们的战略重点。我有信心，我们的全球员工团队，强大的品牌组合，强大的财务情况和运营纪律，将为从这场危机中重新崛起的哥伦比亚，提供更强大的竞争地位。」
截至2020年，哥伦比亚在全球聘用了超过8,900名员工，在约90个国家销售运动时尚类的服装、鞋履、配件及户外装备等产品，经营500家实体商店，并在旗下坐拥Mountain Hardwear、Sorel及Prana等子品牌。
自1938年成立以来，这个知名户外运动品牌已经走过了80多年的风风雨雨。从市值1400美元到24亿，哥伦比亚究竟做对了什么？
今天的「体育品牌说」，我们就来分享一下哥伦比亚——这家美国历史上知名家族企业的「创业」故事。
从纳粹德国逃亡至美国的Paul Lamfrom，带领一家人收购了Rosenfeld Hat Company，并于第二年改名为哥伦比亚帽子公司。因为不堪供应商的压迫，哥伦比亚踏入了制造业，开始自己生产帽子，积累了第一笔财富。
到了1963年，创始人Paul Lamfrom去世，其女婿尼尔-博伊尔（Neal Boyle）接管了公司。尼尔-博伊尔是一个雄心勃勃的企业家，他瞄准了狩猎和钓鱼服装这个细分市场，并以妻子葛尔特-博伊尔（Gert Boyle）设计的新型钓鱼背心为主打产品，一度统治了波特兰狩猎和钓鱼服装这个细分市场。
1970年，尼尔-博伊尔因心脏病去世。在他去世之前，公司仍然在狩猎和钓鱼服装细分市场占有较大份额，每年收入达到了65万美元。
市场看似十分美好，但公司不得不面对的，是钓鱼和狩猎市场的盈利能力不强的问题。
当产品的生命周期达到饱和期后，公司的盈利果然慢慢的出现问题，并愈演愈烈，让企业一度处于破产的边缘。为了改善这样的一种情况，在去世前几个月，尼尔-博伊尔将三处房产和他的人寿保险抵押，并以此获得了一笔小企业管理贷款。
其后，公司的主理权，落在了女强人葛尔特-博伊尔（Gert Boyle）和他们的儿子蒂姆-博伊尔（Tim Boyle）的肩上。
「如果不选择每天上班，那我就只能在家守着子女，然后天天与社区里的老人们打交道了，我不想要那样的生活。」葛尔特-博伊尔说。
但是，由于缺乏管理经验，葛尔特-博伊尔和放弃学业来帮助管理公司的儿子蒂姆-博伊尔，在最早的几年间，非但没有使公司起死回生，反而更加窘迫不堪，这直接引发了1971年哥伦比亚出售的收益下降了25%。
到了1972年左右，由于经营状况仍未改善，葛尔特-博伊尔也曾试图出售这家从小就拥有的家族公司。而当时有意收购公司的报价者，开出的offer，仅仅有1400美元——这就是20世纪70年代初期的哥伦比亚，在市场上的价格。
1400美元的报价，也就此激发了母子二人的斗志，拒绝「贱卖」的葛尔特-博伊尔与蒂姆-博伊尔开始重整旗鼓。而那个有意收购者也没想到，仅短短几年后，这家他曾经报价1400美元的破败公司，就开启了爆炸式的增长。
慢慢地，葛尔特-博伊尔和儿子在管理上渐入佳境，哥伦比亚也获得了挽救公司的商业信贷，接着逐步退出了一直亏损的服装批发业务投入。
在1976年，公司确定了专营户外运动服装的发展趋势。同时，70年代的美国，人们的穿衣习惯也发生了巨大的变化。人们不再执着于穿西服上班，而是穿着更随意的户外休闲服。这项转变，无疑也为哥伦比亚已确定的发展趋势开了路，哥伦比亚的出售的收益逐渐增加，公司的经营状况也得到了巨大改善。
在这个风云际会的时代，哥伦比亚企业历史上的三大核心人物聚集在了一起，运筹帷幄，制定了公司在未来数十年的发展战略。
在公司的发展过程中，葛尔特-博伊尔绝对是公司的灵魂人物。她从1970年开始担任公司董事长，将哥伦比亚从存亡之际挽救回来。在退出管理之后，她更是亲自上阵出演广告，成为了哥伦比亚公司最好的代言人。
在1983年的一系列广告中，葛尔特-博伊尔作为一个坚强的母亲，以幽默的广告证明哥伦比亚服装的耐用性。借助葛尔特-博伊尔的个人形象，哥伦比亚还一举推出了户外运动鞋类品牌Bugaboot，并推出「Tough Mother」（中译为坚强的母亲）品牌牛仔服装。葛尔特-博伊尔以其自身的经历，充分表现出哥伦比亚坚毅硬朗、不屈不饶、勇于挑战的品牌本色，为哥伦比亚塑造了良好的品牌形象。
自1988年开始，蒂姆-博伊尔开始担任公司的CEO。葛尔特-博伊尔的儿子蒂姆-博伊尔在哥伦比亚的发展过程中，展现了出色的战略眼光。1976年蒂姆-博伊尔制定了哥伦比亚未来的发展路线，继续挖掘运动服装市场，专注于在市场上塑造哥伦比亚品牌。这确定了哥伦比亚公司至今的发展方向。
1995年底，蒂姆-博伊尔又开辟了公司的旗舰店零售业务，并拓展了海外零售业务，为公司带来了新的利润增长点。
当然，除却Boyle母子俩，创造哥伦比亚爆发式增长的，还有另一个重要人物——唐-桑托鲁夫（Don Santorufo）
作为公司COO，唐-桑托鲁夫为哥伦比亚制定了轻资产运营模式：1979年，他将哥伦比亚的生产活动外包给大西洋西北部几家承包商，降低了公司成本，促进了公司销售额在80年代的暴涨。
历史总是由少数几个人书写的，这3个风云人物在70年代末的相遇，在80年代掀起了一场哥伦比亚式风暴。
20世纪80年代，在「三巨头」的领导下，哥伦比亚得到了飞速的发展，出售的收益从1978年的100万美元，到1983年飞速涨到了的1200万美元。到1989年，哥伦比亚的出售的收益达到了将近8000万美元，到90年代初出售的收益已超越了1亿美元。
如此强劲的增长，离不开葛尔特-博伊尔、蒂姆-博伊尔和唐-桑托鲁夫三大领导人物，也离不开哥伦比亚构建的独特商业模式。
在哥伦比亚的商业模式中，最起始的一环就是营销。自1976年，在蒂姆-博伊尔重新定义哥伦比亚的发展趋势后，营销就成为了公司的第一优先事务。在当时，不算富裕的公司把每一块可用的美元都用在了投放广告上。
在80年代哥伦比亚的增长中，广告起到了不可忽视的作用。公司为广告预留了大量现金，是紧追其后的竞争对手的两倍。在密集的广告攻势中，哥伦比亚实用耐用的品牌形象，也随着董事长葛尔特-博伊尔的出演而深入人心。
尽管现在说起来「海外制造」似乎并不算稀奇，但是早在1979年，唐-桑托鲁夫就将哥伦比亚的生产活动外包，之后在1983年更是尝试了海外制造的模式。这在哥伦比亚的发展中绝对具有划时代的意义，公司产品通过海外制造，在保持质量的同时降低了价格，这极大的提升了公司的竞争力，为之后公司的崛起贡献了巨大的力量。
在营销和海外制造之外，创新设计构建了公司商业模式的最后一环。1982年，哥伦比亚公司的设计师设计出了后来闻名世界的三合一设计。1986年采用三合一设计的Bugaboo问世，哥伦比亚借此进军滑雪市场。
在充分的营销资金、海外制造的竞争力和独特新颖的设计的支持下，Bugaboo一问世就覆盖了滑雪服装市场。之后十年间，哥伦比亚的年销售额增长了16倍。
「Bugaboo的灵感，来自于我们一件畅销的野外夹克。在野外时，你需要一件非常保暖的外套，但步行一到两英里后你就会出汗发热，对衣服的透气性又提出了要求。我们便通过将两件夹克合二为一，以提供应对各种条件的多功能性。那么，为啥不将这种理念带到滑雪行业呢？」谈到这款重要产品时，葛尔特-博伊尔说。
通过海外制造+创新设计+营销的商业模式，哥伦比亚完成了从濒临倒闭的小公司到户外服装领域巨头的嬗变。
纵观哥伦比亚运动服装公司这传奇的成长史，「创新」一直都是公司发展的核心战略，每一次创新都代表着公司经营事物的规模的改变。
须记得，哥伦比亚最早只是一家帽子公司，后来借助葛尔特-博伊尔创造出的新型钓鱼背心，近乎统治了波特兰狩猎和钓鱼服装细分市场。再然后，随着三合一设计的创新，哥伦比亚进军滑雪市场并成为滑雪服装领域的巨头。
而在创新和收购之外，哥伦比亚也较早就开始了全球化发展的策略。20世纪90年代中期，哥伦比亚的海外业务得到了极大的发展，在1993至1995年间增长了两倍。1997年哥伦比亚在韩国首尔开设了第一家零售店，之后哥伦比亚的海外业务开始迅速增长，为公司贡献了发展的新动力。在已过去的2016年哥伦比亚的海外业务收入超过了8亿美元，占总收入的36.7%。
现如今，Columbia运动服装公司已经成长为户外运动行业的全球领导企业，旗下拥有Columbia、SOREL、Mountain Hardwear、prAna五个主要品牌和Montrail、OutDry、the Pacific Trail等另外的品牌。在近几年，哥伦比亚的出售的收益和净利润也逐年增长，呈现出健康发展的增长态势。
年销售收入破30亿，这样的数据相比起当时那个只值1400美元的公司而言，已经是不折不扣的「天壤之别」。
而在中国市场，2014年哥伦比亚撤销了在中国的代理商，直接成立了合资公司。该合资企业于2014年1月1日开始运营，总部设在上海。哥伦比亚拥有60％的业务，而中国合资公司拥有40％的股份，其自负利润和亏损的比例相近。
根据媒体「中国服装圈」的统计，截至2017年底，该合资企业在中国开设了86家零售店，并通过多个平台在中国通过品牌特定的电子商务网络站点进行销售。它与约50家批发商经销约750家零售店铺有分销关系。
不过，在2018年初，依照市场需要，哥伦比亚大举调整了中国区的集团策略：他们宣布将完成与中国合资公司太古资源剩余40％股权的收购。这也就代表着，中国区业务至此已完全归属在了哥伦比亚母公司的旗下。
在这个巨头都迫切想分一杯羹的中国市场，我们大家都希望，人们在谈起哥伦比亚的时候，提起的不只是产品，而是在这个公司的背后历史发展中的经验。我们同样希望，中国的运动服装企业同样能够奋起，在中国乃至世界这片广阔天空中缔造新的传奇。
